Blinkskudd fra Lillehammerregionen

Prosessen med å finne den aller beste profilen for regionen vår er godt i gang. Vi hadde fredag vårt siste avsjekksmøte før jul og noen justeringer var gjort og de tilstedeværende applauderte for resultatet. Sprekt, nytenkende og med rot i våre verdier.

Tidlig i prosessen fikk styringsgruppa i oppgave å lage forsiden på landets største avis etter at profilen var lansert. Det er moro å se at de ordene vi benyttet i september kan gjentas når vi nå har sett store deler av profilen og konseptet.

En ting er logo, en annen ting er payoff - men det viktigste er konseptet. Konseptet forteller mye om hva vi skal kommunisere og hvordan vi skal kommunisere budskapet. Dette er meget fleksibelt og kan benyttes som paraply for de aller fleste bedrifter. Vi har faktisk ikke kommet på noen som ikke kan benytte konseptet. Dette lover godt for å kunne fremstå som en samlet region i markedet og sikre oss den slagkraften som er viktig i konkurranse med andre regioner og destinasjoner.

Vi jobber nå videre med kommunikasjon i form av bilder. Det er kritisk at disse bildene forteller de historiene vi ønsker og at det er veldig gode bilder.

Så min oppfordring til deg som bor i regionen, og som kanskje er glad i å ta bilder, la oss vise dem frem for deg. Synes du det hadde vært moro og ønsker å bidra til regionen med din kreativitet - da blir vi veldig glade hvis du sender oss dine bilder og gir oss beskjed om vi kan benytte dem i vårt arbeid i markedsføring av regionen. Du kan sende bildene til marit@lillehammer.com

Hvis vi kan vise hva innbyggerne selv liker ved regionen, da blir budskapet enda mer troverdig.

Ønsker dere alle en god helg og en riktig god jul!

mvh, Marit Lien

Å si velkommen til skapergleden.

Kan alle mennesker skape? Kan man lære seg å skape? Er møtet mellom mennesker noe som skapes hver gang? Hvorfor er det viktig for alle selskap å slippe frem skapergleden? Hva skjer om den ikke finnes?

"Men Martin, du skal jo ikke ha ketchup i fiskesuppa!"
"Pappa, det er kjempegodt, har du prøvd?"
"Nei, det høres ikke godt ut".
"Det høres kanskje ikke godt ut, men det er godt."
."Jeg mener at det ikke smaker godt".
"Hvordan kan du vite det hvis du ikke har prøvd?"

Fillerns unge.

"Fordi man ikke skal ha ketchup i fiskesuppa, bare fordi det ikke passer".
"Men er ikke alt som er nytt noe som ikke har vært gjort før?"
"Eh, jo det er det jo, men...".

Fillerns gubbe

15 år senere befinner jeg meg i Kasese, åtte timer utenfor hovedstaden i Uganda. Skal holde tale for 40 studenter som nettopp har begynt med gründervirksomhet. De lurer på om det finnes noen gründere i Sudan.

"Sweden, I come from Sweden"."Suden, where is Suden?"

Jeg forklarer. Nordover. Langt nordover. Veldig langt nordover. Senere svarer jeg på spørsmålet om gründere der oppe.

"Well we have this guy Ingvar. He sells furniture in flat boxes all over the world. You have to build the furniture yourself, sometimes people get angry when they can´t....And then we have Yngve, whom I know. He makes a new hotel every year, it is made of ice".

Jeg kunne se at alle lurte på hvilken idiot de hadde foran seg.

"Where does he find all the eyes, from dead people?"

Det tar en liten stund før jeg innser at det kanskje ikke is er et begrep de har sør for Sahara, på et sted som ennå ikke har elektrisitet og frysere. Tenk hvordan vi tar vår egen hverdag forgitt, er en tanke som rekker å blusse opp. Etter at jeg har fortalt om Ishotellet får de i oppgave å finne på hva som ville være det mest underlige hotell de kan bygge her, med dette klimaet. Etter en stund rekker en ung mann opp hånden.

"A firehotel, jeg mener her er det jo alltid varmt, så vi kan jo ikke bygge det av is, så det må bli av ild ", sier han stolt over sin oppfinnsomhet.

"Det høres vanskelig ut, en utfordring", glipper det ut av meg.

"Men, sir, hvis det ikke hadde vært en utfordring, ville det jo allerede vært funnet opp ".

Fillerns gubbe.

Å leve med innstillingen å ønske velkommen er å ønske velkommen sin egen og andres skaperglede. Det er ikke bare viktig for en selv, men for selskapet og plassen der man lever og bor. Eller rettere sagt, helt avgjørende i en verden i forandring og med alle de muligheter vi har. Å ønsker velkommen mer av den skapergleden som finnes i oss alle, og som vi oppdager når vi virkelig ønsker oss selv velkommen. Et møte med et annet menneske, eller en gruppe, er noe som skapes. Å tenke på det og ikke bare driver av sted av gammel vane. Så hvem og hva hindrer skapergleden i å blomstre? Her er noen tanker:

- Trygghetsfaktoren som får oss til å forbli i komfortsonen

- Uviljen mot å møte motstand og vanskeligheter

- Redselen for hva andre mener

- At vi fokuserer på resultatet og ikke veien dit

- Dårlig selvbilde

Hvordan kommer man over hinderet og finner skapergleden?

- Ikke se feil som mislykket, men som et interessant resultat og mulighet til forbedring.

- Leke og ha det moro hele tiden. Ikke ta ting så alvorlig.

- Lite ego, ikke tenke på hvordan andre oppfatter en hele tiden.

- Ikke behøve å vite alt, men prøve seg frem.

- Ikke bry seg så mye om hva andre kan eller gjør.

- Spør seg selv hvorfor og hva ville skje HVIS....

Å ønske skapergleden velkommen er å åpne opp for sine talenter og gaver. Det krever ofte stort mot, hvilket er det som kreves for å møte redselen for noe og komme med nye tanker.

"Frøken, jeg vil gjerne ha sennep til isen, gjerne sterk ".





Kilde: Jan Gunnarsson

«Hendene over hodet»-dager - hvor mange har du?

Har du noen gang reflektert over hvor dumt det ville sett ut hvis en gullmedaljevinner hadde stått øverst på pallen med en likegyldig holdning? Forventer vi ikke nettopp den stoltheten som vi ser ved at hendene løftes over hodet, smilet er bredt og hodet høyt hevet? Hvor ofte er du stolt over det du gjør og tillater deg å løfte hendene over hodet og feire?

Gjennom å bygge en merkevare av Lillehammerregionen vil vi bygge stolthet slik at vi gang etter gang kan heve hendene over hodet , smile og holde hodet høyt. Slik gullmedaljevinnerne gjør det.

Vi står ved et veiskille i regionen - vi kan velge å fortsette på den veien vi har gått frem til 2008 - uten samarbeid og felles målsetninger og fortsette inn i en negativ spiral - eller vi kan velge å ta opp arven fra generasjonen før oss - de som fikk OL til Lillehammer, de som satte seg hårete mål - og lykkes. De som kunne heve hendene over hodet og juble over hva de fikk til.

Jeg foreslår at vi velger den positive spiralen, vi tar opp arven og setter oss hårete mål. Om å bli Europas mest komplette vintersportsregion. Om å gi og høste energi 365 dager i året. Om kanskje til og med si at vi ønsker et belegg på 80 % året gjennom. Hva gjør disse hårete målene med oss? Vi må tenke annerledes! De tvinger oss til å være kreative og løsningsorienterte. De tvinger oss til å samarbeide og å ta beslutninger. De gir oss entusiasme og giv. De tvinger oss til å tenke helhetlig og heve hodet slik at vi jobber sammen. For vi kan ikke klare det alene.

Og hvis vi sier det høyt, mange nok ganger - så blir de en sannhet.

Er vi dårligere enn vår foreldregenerasjon? Nei, det er vi ikke. Vi skal vise at vi også kan heve hendene over hodet og være stolte. Stolte av hva vi fikk til og stolte av det vi klarte å oppnå sammen. Vi skal også bli gullmedaljevinnere.

Ha en flott uke alle sammen - vi skal lykkes.

mvh, Marit Lien.

Strategiske tiltak for å lykkes med merkevaren Lillehammer

I mine samtaler med 83 ulike personer i regionen har jeg fått mange innspill på hvilke tiltak vi må gjøre for å lykkes i vårt arbeide med å gjøre en sterk merkevare av Lillehammer.

Dette har vært ytterst viktige samtaler og jeg har hatt stor nytte av dem i mine prioriterte arbeidsoppgaver. Jeg har oppsummert hvilke tiltak disse personene mener er kritiske å håndtere. Disse er rangert etter hvilke som er nevnt flest ganger.

1. Skape en felles visjon og ha klare målsetninger
2. Samarbeid
3. Felles booking – bygger opp under felles profil
4. Finansiering
5. Finne fellesnevneren for regionen
6. Målesystemer - resultatorientering
7. Markedsforståelse
8. Presentere et scenario – fortelle en historie
9. Informasjonsstrategi – statistikk og hvordan fremdrift er
10. Langsiktig planlegging
11. Skape møteplasser
12. Infrastruktur på plass
13. Kunnskapsdeling - kursing

Jeg fikk så klart mange andre innspill også, men listen er lang og jeg har valgt å fokusere på de tiltakene dere sammen har fortalt meg at vi må jobbe med. I arbeidet med strategisk plan for regionens merkevare vil handlingsplanen baseres på disse innspillene, samt hva markedet forteller oss.

Hvis du føler at noe viktig er utelatt så send meg mer enn gjerne dine innspill.

Jeg blir mer og mer sikker på at vi har funnet en retning der vi kan lykkes, samt at viljen til å samarbeide for å oppnå vekst er stor.

Jeg håper dere alle setter av 11. februar og at vi da kan feire en felles profil som vi alle kan dra nytte av.

Ha en flott uke.

:-) marit

Posisjonering og konseptutvikling for Lillehammerregionen

Posisjonseringsbeskrivelse.

Lillehammer. I ytterkanten av det utbane Europa ligger naturens muligheter åpne. Der er livet i friluft mer enn en kilde til mosjon og adspredelse – det er en del av identiteten til regionen og menneskene som bor der. Det samme er den rike historien som har skapt et pulserende samfunn med et dynamisk kulturliv og en levende hverdag. Til sammen skaper dette et unikt mangfold som gir våre gjester en komplett ferieopplevelse med livgivende stimulans til både kropp og sinn.

Lillehammerregionen er symbolet på den norske friluftskulturen. Det går en linje fra Birkebeinerens bragder for tusen år siden til dagens brede aktivitetstilbud. Vår erfaring som arrangør av store sportsarrangement har gitt oss unik kompetanse til å møte behovene til våre gjester fra nær og fjern. Gjennom offensiv destinasjonsutvikling og kreativt samarbeid videreutvikler vi vårt tilbud og skaper hver dag det mest komplette tilbudet for tilreisende.

Kommunikasjonskonseptet fremstår som;

• Skalerbart – fra større kampanjer til enkeltaktiviteter
• Fleksibelt – kan tilpasses ulike kommunikasjonsbehov/ aktører/målgrupper/ kommunikasjonsflater
• Skaper en tydelig posisjon for hele regionen

Kommunikasjonskonseptets styrker;

• Tar for seg individualisme – en av megatrendene innenfor reiseliv
• Kommuniserer Mmangfold uten å bli utydelig – sentral i posisjoneringer
• Inviterer til engasjement og deltakelse – digital verden

Vi gleder oss til fortsettelsen!

God helg

mvh, Marit Lien

Rethinking the Value of Talent

Classifying employees by their role in the success of your business rather than by their function can improve the effectiveness of recruiting, staff development, and deployment.
by Jeffrey Joerres and Dominique Turcq

If companies managed financial assets as carelessly as they do human assets, then shareholders, auditors, and regulators would come down hard on them for inefficient use of funds. Yet although it is commonly accepted that individuals are crucial to an organization’s success, many companies cannot measure or manage their employees’ contributions to corporate value.
Two significant barriers stand in the way of a more productive or strategic approach to recruiting, developing, and deploying employees. First, many managers are reluctant to categorize people, for fear of appearing elitist. Second, human resources departments typically classify individuals according to the functions or the business units — the vertical silos — in which they work, not how essential their roles are, or what experience or other personal qualities are required to perform the role. No attempt is made to classify people horizontally across functions or business units, according to how “business critical” they are. And even when a company does consider an individual’s contribution to the success of the organization, it is all too often limited to a discussion about performance rather than organizational measurements of success.

We believe that businesses need a far better understanding of the strategic value of employees; it is critical to success in the global marketplace. A company’s future growth and competitiveness depend more than ever on attracting qualified workers — an increasingly scarce resource — and helping them work efficiently together within the organization. Business organizations are like theater troupes: Their success depends on timing and on every person executing his or her role, whatever it may be.

Consequently, a strategic approach to managing the value of employees first requires a definition of the roles that must be performed on the corporate “stage.” This means creating a taxonomy of jobs within the corporation that is consistent across business units, countries, and functions and is divorced from the individuals working at these jobs. As far as the organization is concerned, an employee is first and foremost expected to fulfill a function, with a number of tasks for which a number of skills are required. Some of these tasks are technical and some are related to the employee’s relationships with coworkers and outside agencies.

A bank teller, for example, must be able to handle simple transactions and be courteous; a chef should be a good cook, act as a team leader, and have a reliable reputation; an airline pilot is expected to fly a plane well and facilitate the aircraft’s rapid turnaround; and a production worker must perform a set of technical tasks and meet ISO quality standards in doing so.
Once the different roles have been defined, management is in a position to determine how important each is to the company’s ability to create value for customers and shareholders. In theater language, it’s the determination of which roles should have top billing and which can be played by character actors.

Certain jobs have a greater value impact on an organization; there is a substantial risk to financial performance or reputation if these tasks are not performed well. In some cases, but not all, these jobs merit higher compensation. Other roles carry a significant cost impact, because they require a good bit of training, development, and skill complexity to be performed adequately. These roles almost always command the highest salaries in the organization. (See Exhibit 1.)

On this basis, we can classify an organization’s roles into four broad segments, each of which requires a significantly different talent-management approach.
Creators devise and implement an organization’s distinguishing value proposition or business model. They include senior executives and the chief designer in a fashion house. These are scarce resources with skills that take a long time to acquire and are costly to develop and maintain.

Ambassadors represent the organization’s public face and are responsible for customer experience. Among other positions, they are bank tellers, supermarket cashiers, nurses, and field installation technicians. In most cases, these workers are easily replaceable and their skills do not have to be particularly sophisticated, but if they don’t do their job well, the business can suffer significantly.

Craft Masters ensure the quality, timeliness, and cost-effectiveness of an organization — the essential ingredients for the faultless execution of a business strategy. These are the design engineers in a high-tech business, the “nose” of a perfume brand, the whiskey blender in a distillery, and the auditor in an accounting firm.

Drivers keep the business running. They are assembly-line operators, back-office agents, and administrative assistants. Although they are neither crucial to the success of a venture nor hard to hire, in most companies they represent the largest category of human capital, and bad management of this group can lead to operational disruption or quality problems.
In our system, the differences among these four segments are expressed in terms of talent valuation — such attributes as knowledge, experience, skills, and personal interaction capabilities — and not in terms of organizational structures (such as business units) or in human resources management terms (such as age, education, seniority, or compensation). This concept for strategically managing the value of employees brings human resources approaches to a new level.

Basic management processes — sourcing, development and training, compensation, retention, and separation — are conceptually the same for all four employee segments. However, since each segment differs in how critical it is to an organization’s success, the practical tools used in applying these processes will also differ. Take sourcing, for instance. Depending on a company’s business model and operational plans, employees in some segments, such as Creators and Ambassadors, are generally hired and trained as part of the permanent corporate head count. In other instances, however, Craft Masters, Drivers, and sometimes even Creators are structurally (though not organizationally) less closely integrated into the organization. Instead, they are brought on as temporary or contract staff or engaged as independent consultants.

After the right people are cast in the right roles, they must be managed in different ways, according to those roles. For example, consider two training officers, Jill and Jack. Jill is highly professional, and her training efforts are almost always successful; she is a Craft Master. But Jack is more creative and is expected not only to train staffers well but also to improve the quality of the teaching materials. He was hired through a headhunter, is paid more than Jill, and knows that he is depended upon to expand the limits of the training organization. Jack is a Creator. Jill and Jack have the same job title and, in general, do the same work. But Jill and Jack are in separate business-critical categories, thus their salaries, evaluations, and promotions must be handled differently.

Dealing with employees in this way can be a complex balancing act for management. But it is exactly what every manager already does — or should do — every day. For example, the manager of an opera house must continually handle a number of distinct segments of people: the singers, the conductor, the casting director, the cast, the musicians, the bartender, the box-office cashier. To do this, he uses varied sourcing techniques, compensation principles, and motivational approaches in a relatively instinctive way.

Yet in many cases, the very rules and procedures of an organization can be obstacles to segmentation and a force for “averaging” the treatment of individuals’ roles. This tendency is a dangerous handicap that makes it impossible to measure the value of employees and, ultimately, to compete successfully in the global marketplace.

Creuna knekker koden

Vi skal ikke gjøre som dette, men ideen er god og humoristisk. Selge ingenting i en liten boks.

Idérike har Creuna vist at de er. I går presenterte de posisjoneringsstrategi for merkevaren Lillehammer. De la også frem tre ulike konsept som Lillehammerregionen kan benytte i sitt arbeid for å lage en tydeligere merkevare.

Arbeidet Creuna har gjort frem til i går lover godt for vår kommunikasjon både internt og eksternt.

Styringsgruppen setter seg nå sammen for å velge en retning for regionen basert på de tre ulike forslagene. Det var en god følelse vi hadde med tanke på å lykkes i prosjektet etter møtet i går. Styringsgruppen er samstemt og nå skal inntrykkene synke før vi tar en beslutning om hvordan denne historien skal formes.

Jeg ønsker en god helg til alle og gleder meg over alle som er engasjert i arbeidet, enten med en konkret rolle eller som bidragsyter.

:-) Marit